Chiến lược chuyển đổi số của ngân hàng thương mại Việt Nam: Phân tích các yếu tố thành công từ góc nhìn quản trị

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra sâu rộng, chuyển đổi số đã trở thành một xu thế tất yếu trong ngành ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa quy trình và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng (Wavetec, 2023). Đặc biệt tại Việt Nam, Chính phủ đã ban hành chương trình chuyển đổi số quốc gia, định hướng ngành ngân hàng đóng vai trò tiên phong trong cung cấp dịch vụ số và thúc đẩy tài chính toàn diện. Các ngân hàng thương mại lớn như Vietcombank, MB, VPBank và Agribank đang tích cực triển khai chiến lược chuyển đổi số với nhiều sáng kiến cụ thể, từ phát triển ngân hàng số toàn diện đến tích hợp công nghệ mới vào hoạt động lõi. Tuy nhiên, mức độ thành công còn chênh lệch, phản ánh sự khác biệt trong cách tiếp cận, năng lực nội tại và đặc biệt là hiệu quả quản trị chiến lược. Điều này đặt ra nhu cầu nghiên cứu chuyên sâu về các yếu tố quản trị có ảnh hưởng đến kết quả thực thi chuyển đổi số trong ngân hàng thương mại.

Nhiều nghiên cứu quốc tế nhấn mạnh vai trò trung tâm của lãnh đạo cấp cao, văn hóa tổ chức thích ứng và năng lực công nghệ trong việc đảm bảo chuyển đổi số thành công (Finzly, 2023; Wavetec, 2023). Tuy vậy, tại Việt Nam, các phân tích chủ yếu mới dừng ở mức mô tả hiện trạng hoặc đánh giá định lượng, trong khi các yếu tố quản trị từ góc nhìn chiến lược chưa được luận giải đầy đủ trên cơ sở thực tiễn ngân hàng cụ thể. Do đó, bài viết này hướng đến phân tích định tính các yếu tố quản trị góp phần thúc đẩy chuyển đổi số tại một số ngân hàng thương mại Việt Nam, trên cơ sở khai thác nội dung báo cáo thường niên và tài liệu công khai của các ngân hàng. Cách tiếp cận này vừa đảm bảo tính cập nhật, vừa phản ánh được đặc thù quản trị trong từng tổ chức. Qua đó, nghiên cứu kỳ vọng đóng góp thêm cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược chuyển đổi số hiệu quả và phù hợp với điều kiện phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay.

2. Khung phân tích và phương pháp nghiên cứu

Từ tổng quan lý thuyết về chuyển đổi số trong ngân hàng, có thể xác định một số yếu tố quản trị cốt lõi quyết định sự thành công của quá trình này. Theo McKinsey & Company (2021), chiến lược chuyển đổi số hiệu quả thường bắt nguồn từ cam kết lãnh đạo mạnh mẽ, nền tảng công nghệ vững chắc, văn hóa đổi mới tổ chức, định hướng khách hàng rõ ràng và khả năng liên kết hệ sinh thái số. Báo cáo của Deloitte (2020) và nghiên cứu chuyên sâu của Finzly (2023) cũng khẳng định các yếu tố quản trị mang tính nội sinh đóng vai trò chi phối khả năng triển khai và hiệu quả của chiến lược chuyển đổi số trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Trên cơ sở kế thừa và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam, nghiên cứu này xác lập năm yếu tố thành công từ góc độ quản trị gồm: (1) Cam kết lãnh đạo, (2) Hạ tầng công nghệ, (3) Văn hóa tổ chức, (4) Hợp tác chiến lược và (5) Định hướng khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu là định tính, sử dụng phân tích tài liệu. Dữ liệu thu thập từ báo cáo thường niên 2023–2024 của Vietcombank, MB, VPBank và báo cáo thường niên 2023 của Agribank. Các tài liệu này cung cấp thông tin về chiến lược, hoạt động và kết quả chuyển đổi số của từng ngân hàng. Tác giả tiến hành mã hóa nội dung liên quan đến năm yếu tố nêu trên, sau đó so sánh đối chiếu giữa các ngân hàng để nhận diện những điểm tương đồng và khác biệt. Cách tiếp cận nhiều trường hợp (multiple case studies) giúp tăng độ tin cậy cho kết luận thông qua việc kiểm chứng một yếu tố xuất hiện lặp lại ở nhiều đơn vị nghiên cứu. Ngoài ra, nghiên cứu cũng tham khảo một số nguồn thứ cấp khác (bài viết chuyên môn, phát biểu lãnh đạo ngân hàng trên truyền thông) để làm rõ bối cảnh. Do giới hạn độ dài, bài viết không đi sâu phân tích từng ngân hàng riêng lẻ mà tập trung thảo luận theo từng yếu tố thành công, có lồng ghép minh họa cụ thể của các ngân hàng.

3. Phân tích và thảo luận

3.1. Cam kết lãnh đạo

Cam kết và định hướng chiến lược từ cấp lãnh đạo cao nhất được xác định là yếu tố trung tâm trong quản trị chuyển đổi số ngân hàng (Wavetec, 2023). Vai trò lãnh đạo không chỉ thể hiện ở việc tuyên bố tầm nhìn, mà còn ở năng lực hiện thực hóa chiến lược qua tổ chức thực thi và giám sát tiến độ. Tại Ngân hàng Quân đội (MB), Chủ tịch HĐQT và Ban Điều hành nhiều lần tái khẳng định định hướng phát triển MB thành “doanh nghiệp số – tập đoàn tài chính dẫn đầu” (MB, 2024). MB triển khai tiếp cận chiến lược chuyển đổi số linh hoạt theo nguyên tắc “thử nghiệm nhanh – mở rộng nhanh”, phù hợp với môi trường cạnh tranh biến động. Cách tiếp cận đó cho thấy tầm nhìn lãnh đạo đã được cụ thể hóa thành hệ thống quyết sách phù hợp với thực tiễn thị trường và năng lực nội tại.

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) xem chuyển đổi số là một trong bốn trọng tâm chiến lược giai đoạn đến năm 2030, thể hiện rõ trong phương châm hành động “Chuyển đổi – Hiệu quả – Bền vững” (Vietcombank, 2024). Ban Lãnh đạo ngân hàng đã chủ động chỉ đạo triển khai trên 300 sáng kiến chuyển đổi số trong các lĩnh vực dữ liệu, công nghệ, quy trình và năng lực tổ chức. Điều này thể hiện sự đồng bộ giữa hoạch định chiến lược và quản trị vận hành trong toàn hệ thống. Cam kết của lãnh đạo Vietcombank còn được thể hiện qua việc đầu tư lớn vào nền tảng công nghệ lõi, song song với cơ chế kiểm soát tiến độ theo từng chương trình hành động cụ thể. Nhờ vậy, Vietcombank không chỉ duy trì vị thế tiên phong trong chuyển đổi số mà còn tăng cường năng lực thích ứng chiến lược trong môi trường số hóa.

VPBank cũng thể hiện mức độ cam kết lãnh đạo cao khi xác định chuyển đổi số là trụ cột xuyên suốt trong chiến lược tăng trưởng giai đoạn 2022–2026 (VPBank, 2024). Ban Điều hành đã thành lập ba hội đồng chuyên trách (Hội đồng Công nghệ, Hội đồng Ngân hàng số và Hệ sinh thái, Hội đồng Dữ liệu) nhằm hỗ trợ Tổng Giám đốc ra quyết định và kiểm soát rủi ro trong quá trình chuyển đổi. Sự tham gia sâu của lãnh đạo vào công tác vận hành số cho thấy quản trị chiến lược đã bao trùm toàn diện chuỗi giá trị tổ chức. Trường hợp Agribank, dù có đặc thù là ngân hàng lớn nhà nước với mạng lưới truyền thống, nhưng lãnh đạo ngân hàng đã xác định chuyển đổi số là con đường thiết yếu để hiện đại hóa mô hình phục vụ nông nghiệp, nông thôn (Agribank, 2023). Những ví dụ này khẳng định: cam kết lãnh đạo không chỉ là điểm khởi đầu mà còn là lực đẩy quyết định hiệu quả chiến lược chuyển đổi số trong các ngân hàng thương mại Việt Nam.

3.2. Hạ tầng công nghệ

Trong quản trị chiến lược chuyển đổi số, hạ tầng công nghệ được xem là trụ cột then chốt bảo đảm khả năng vận hành, mở rộng và đổi mới dịch vụ số (McKinsey & Company, 2021). Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang chuyển hướng mạnh mẽ từ hệ thống công nghệ truyền thống sang nền tảng số linh hoạt, tích hợp và an toàn. Vietcombank là một trong những đơn vị đi đầu với việc triển khai Core Banking thế hệ mới và loạt hệ thống quản trị hiện đại như MPA, HCM, Treasury và ERP, tạo nền tảng vững chắc cho phát triển dài hạn (Vietcombank, 2024). Hạ tầng này cho phép ngân hàng triển khai hàng trăm sáng kiến số hóa mà không làm gián đoạn vận hành hoặc gia tăng rủi ro hệ thống. Đây là minh chứng rõ ràng cho tầm quan trọng của công nghệ như một năng lực nền tảng trong chiến lược chuyển đổi số.

Tại VPBank, chiến lược công nghệ được triển khai đồng bộ trên cả chiều sâu và chiều rộng, thể hiện qua việc di chuyển hơn 60 hệ thống lên nền tảng điện toán đám mây và thiết lập trung tâm dự phòng cho 90% ứng dụng (VPBank, 2024). Đồng thời, ngân hàng áp dụng công nghệ AI và phân tích dữ liệu lớn (big data) thông qua hợp tác với Databricks, giúp tăng năng lực xử lý và cá nhân hóa dịch vụ khách hàng. Các giải pháp như chữ ký số từ xa và xác thực giao dịch đa lớp (Out-of-band OTP) cũng được tích hợp để đảm bảo an toàn thông tin. Điều này cho thấy VPBank không chỉ đầu tư vào hạ tầng lõi, mà còn chú trọng nâng cao trải nghiệm và bảo mật người dùng – những yếu tố ngày càng trở thành lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên số. Sự nhất quán giữa mục tiêu chiến lược và năng lực công nghệ đang là đòn bẩy giúp ngân hàng mở rộng quy mô và độ sâu thị trường hiệu quả.

MB là ngân hàng có bước tiến ấn tượng về xây dựng hệ sinh thái công nghệ toàn diện với các nền tảng như MB Bank, SmartBank, và dịch vụ ngân hàng dạng nền tảng (BaaS) (MB, 2024). Năm 2024, MB ghi nhận hơn 6,2 tỷ giao dịch điện tử và tỷ lệ tự động hóa vận hành tăng mạnh, cho thấy hạ tầng công nghệ đóng vai trò cốt lõi trong nâng cao hiệu suất tổ chức. Đồng thời, việc hợp tác với Viettel để phát triển đại lý số giúp MB tận dụng hạ tầng viễn thông hiện hữu, mở rộng dịch vụ đến khu vực nông thôn với chi phí tối ưu. Agribank, dù có xuất phát điểm công nghệ khiêm tốn, đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống Core Banking hiện đại và mô hình “Agribank Digital” – các ki-ốt ngân hàng tự động áp dụng eKYC và sinh trắc học (Agribank, 2023). Những bước đi này không chỉ cải thiện khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính, mà còn phản ánh sự nâng cấp về tư duy quản trị công nghệ trong hệ thống ngân hàng truyền thống.

3.3. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là yếu tố nền tảng định hình tư duy và hành vi trong toàn bộ hệ thống, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thích ứng và đổi mới trong chuyển đổi số (Deloitte, 2020). Đối với các ngân hàng thương mại, xây dựng một môi trường văn hóa khuyến khích đổi mới, chấp nhận thay đổi và hỗ trợ học hỏi liên tục là điều kiện cần để hiện thực hóa chiến lược số hóa toàn diện. Tại VPBank, năm 2023 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi ngân hàng đầu tư lớn vào phát triển văn hóa doanh nghiệp, đồng thời công bố hệ giá trị cốt lõi mới gồm “Khát vọng – Chính trực – Hiệu quả – Kỷ cương – Sáng tạo” (VPBank, 2024). Việc truyền thông nội bộ hiệu quả và tôn vinh các tập thể, cá nhân tiêu biểu trong chuyển đổi số đã lan tỏa tinh thần đổi mới đến toàn hệ thống. Nhờ đó, văn hóa số không còn là khẩu hiệu mà đã trở thành một phần trong “ADN quản trị” của ngân hàng.

MB cũng thể hiện định hướng văn hóa rõ ràng khi đề cao các giá trị như chủ động, linh hoạt, sáng tạo và dám chịu trách nhiệm – những phẩm chất cốt lõi của tổ chức số (MB, 2024). Trong giai đoạn 2022–2026, MB chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp số thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, thúc đẩy đổi mới sản phẩm và cải tiến quy trình theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Điểm nổi bật trong văn hóa MB là mô hình “phép thử nhỏ” – cho phép các nhóm phát triển sản phẩm công nghệ nhanh chóng thử nghiệm ý tưởng mới, đánh giá hiệu quả, từ đó nhân rộng nếu thành công. Cách làm này tạo điều kiện để nhân viên dám sáng tạo trong khuôn khổ rủi ro kiểm soát được – một đặc điểm nổi bật của các tổ chức linh hoạt (agile). Nhờ văn hóa nội bộ thống nhất và minh bạch, MB đã thu hút thêm hơn 4 triệu khách hàng số mới trong năm 2024 – kết quả phản ánh trực tiếp từ nền tảng văn hóa tổ chức được quản trị bài bản.

Đối với Vietcombank, một tổ chức ngân hàng có truyền thống lâu đời, việc chuyển hóa văn hóa quản lý theo hướng hiện đại là một thách thức nhưng cũng là điểm sáng trong chiến lược số hóa. Những năm gần đây, ngân hàng đã tích cực lan tỏa thông điệp “Đổi mới – Sáng tạo” đến các chi nhánh và phòng giao dịch thông qua các hội thảo, phong trào thi đua và chương trình đào tạo về quản trị rủi ro và đổi mới công nghệ (Vietcombank, 2024). Điều này góp phần xây dựng năng lực nội tại sẵn sàng thích nghi với yêu cầu mới của ngân hàng số. Trong khi đó, Agribank – với bề dày lịch sử và tập khách hàng đặc thù – đã linh hoạt dung hòa giữa giá trị truyền thống và tư duy đổi mới bằng việc đề cao văn hóa “hiện đại – hội nhập” (Agribank, 2023). Các chương trình nâng cao kỹ năng số cho cán bộ và nhận diện lại hình ảnh thương hiệu đang từng bước giúp văn hóa Agribank thích ứng với môi trường công nghệ đang chuyển dịch mạnh mẽ.

3.4. Hợp tác chiến lược

Trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra nhanh và đa chiều, hợp tác chiến lược với các đối tác công nghệ, viễn thông và fintech trở thành một lựa chọn quản trị then chốt giúp ngân hàng gia tăng năng lực cạnh tranh và rút ngắn thời gian đổi mới (McKinsey & Company, 2021). Các ngân hàng tiên phong thường tận dụng liên kết hệ sinh thái để bổ trợ công nghệ lõi, nâng cao trải nghiệm người dùng và tối ưu chi phí triển khai. VPBank là ví dụ tiêu biểu khi hợp tác chiến lược với Amazon Web Services (AWS) để chuyển đổi hạ tầng công nghệ lên nền tảng điện toán đám mây, đồng thời phối hợp với Databricks xây dựng nền tảng phân tích dữ liệu lớn phục vụ cá nhân hóa dịch vụ (VPBank, 2024). Ngoài ra, sự hiện diện của cổ đông chiến lược nước ngoài – Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC) – không chỉ mang lại nguồn vốn mà còn hỗ trợ VPBank chia sẻ kinh nghiệm về quản trị rủi ro và số hóa. Cách tiếp cận này cho thấy ngân hàng đã tích cực tận dụng lợi thế của các đối tác để triển khai chiến lược chuyển đổi số theo chiều sâu và quốc tế hóa năng lực quản trị.

Ngân hàng MB cũng thể hiện năng lực liên kết hệ sinh thái số mạnh mẽ thông qua hợp tác với Tập đoàn Viettel để mở rộng dịch vụ ngân hàng đến khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa (MB, 2024). Việc tích hợp dịch vụ tài chính vào hệ thống đại lý Viettel giúp MB tối ưu hạ tầng phân phối, đồng thời nâng cao khả năng tiếp cận tài chính số cho nhóm khách hàng phi truyền thống. Chiến lược liên kết với doanh nghiệp viễn thông cho phép MB phát triển dịch vụ ngân hàng theo mô hình ngân hàng đại lý, vừa tiết kiệm chi phí, vừa đảm bảo tốc độ bao phủ thị trường. Ngoài Viettel, MB còn hợp tác với các ví điện tử và công ty fintech để tích hợp dịch vụ tài chính vào các nền tảng tiêu dùng phổ biến như ứng dụng gọi xe và thương mại điện tử. Điều này khẳng định cách tiếp cận mở trong quản trị chiến lược số của MB, cho phép ngân hàng linh hoạt mở rộng dịch vụ trên nền tảng sẵn có của đối tác.

Vietcombank và Agribank là hai ngân hàng nhà nước có xu hướng hợp tác chiến lược theo định hướng phục vụ cộng đồng và tăng cường kết nối với hệ thống chính phủ điện tử. Vietcombank phối hợp chặt chẽ với Bộ Công an để tích hợp công nghệ eKYC từ căn cước công dân gắn chip và với Tổng cục Thuế để triển khai nộp thuế điện tử toàn quốc (Vietcombank, 2024). Việc đồng hành cùng chính phủ trong các chương trình chuyển đổi số quốc gia không chỉ nâng cao uy tín, mà còn mở rộng phạm vi dịch vụ số của ngân hàng một cách bền vững. Trong khi đó, Agribank tập trung liên kết với các tổ chức quốc tế như Visa, MasterCard và hệ thống chính quyền địa phương để triển khai các chương trình số hóa tài chính tại khu vực nông nghiệp – nông thôn (Agribank, 2023). Các hình thức hợp tác này giúp Agribank tận dụng sức mạnh bên ngoài để nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời đảm bảo chiến lược chuyển đổi số phù hợp với sứ mệnh xã hội của ngân hàng.

3.5. Định hướng khách hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh dịch vụ tài chính ngày càng số hóa, định hướng khách hàng là một trong những nguyên lý nền tảng trong quản trị chiến lược chuyển đổi số của ngân hàng (Wavetec, 2023). Mọi sáng kiến công nghệ chỉ mang lại giá trị thực sự nếu xuất phát từ nhu cầu và hành vi của khách hàng. Tại VPBank, chiến lược số hóa tập trung cao vào cải tiến trải nghiệm người dùng, thể hiện qua việc số hóa hơn 70% quy trình nghiệp vụ khách hàng cá nhân và tích hợp gần như toàn bộ dịch vụ tài chính vào nền tảng VPBank NEO (VPBank, 2024). Năm 2024, ngân hàng thu hút gần 2,8 triệu khách hàng mới thông qua eKYC, nâng tổng người dùng nền tảng số lên hơn 10 triệu – một chỉ dấu quan trọng về mức độ chấp nhận và hài lòng của khách hàng. Chính sự ưu tiên cho hành trình khách hàng đã giúp VPBank chuyển hóa chiến lược số thành hiệu quả kinh doanh rõ rệt.

MB cũng triển khai chiến lược định hướng khách hàng mạnh mẽ thông qua khẩu hiệu “Tăng tốc số – Hấp dẫn khách hàng – Hiệp lực tập đoàn – An toàn bền vững” (MB, 2024). Đến cuối năm 2024, MB ghi nhận hơn 30,2 triệu khách hàng, trong đó 98,6% giao dịch thực hiện qua kênh số, cho thấy mức độ dịch chuyển từ quầy truyền thống sang trải nghiệm số rất rõ rệt. Bên cạnh việc phát triển ứng dụng có giao diện trực quan và tính năng đa dạng, MB còn triển khai chương trình hỗ trợ sử dụng dịch vụ số cho nhóm khách hàng lớn tuổi hoặc ít tiếp cận công nghệ. Các trợ lý ảo (chatbot), kênh hỗ trợ đa nền tảng và nội dung hướng dẫn thân thiện giúp MB mở rộng phạm vi bao phủ dịch vụ đến nhiều nhóm người dùng. Mô hình này thể hiện rõ năng lực quản trị định hướng khách hàng không chỉ ở cấp chiến lược, mà còn trong các quyết định vận hành chi tiết.

Vietcombank và Agribank thể hiện định hướng khách hàng thông qua việc cá nhân hóa dịch vụ theo đặc thù từng phân khúc. Vietcombank không ngừng nâng cấp nền tảng VCB Digibank, bổ sung các tính năng như thanh toán QR, đầu tư trực tuyến, tích hợp dịch vụ công và đa dạng hóa các tiện ích một chạm, nhằm đảm bảo hành trình trải nghiệm số xuyên suốt (Vietcombank, 2024). Agribank, với thế mạnh về mạng lưới và khách hàng nông thôn, đã thiết kế sản phẩm tài chính số phù hợp cho hộ nông dân, đồng thời triển khai hệ thống ki-ốt “Agribank Digital” giúp người dân thực hiện giao dịch tự động bất kể không gian – thời gian (Agribank, 2023). Sự khác biệt trong đối tượng phục vụ đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược thiết kế dịch vụ số thích ứng – một biểu hiện quan trọng của năng lực quản trị lấy khách hàng làm trung tâm. Từ đó có thể thấy, định hướng khách hàng không chỉ là một khẩu hiệu tiếp thị, mà là một cấu phần chiến lược quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả và tính bền vững của chuyển đổi số ngân hàng.

4. Một số hàm ý chính sách và quản trị cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Từ kết quả phân tích năm yếu tố quản trị ảnh hưởng đến thành công của chiến lược chuyển đổi số tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, bài viết đề xuất một số hàm ý chính sách và quản trị nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chuyển đổi số trong ngành ngân hàng hiện nay.

Thứ nhất, các ngân hàng cần bảo đảm cam kết chuyển đổi số bắt nguồn từ cấp cao nhất, với tầm nhìn dài hạn và cơ chế giám sát rõ ràng. Lãnh đạo phải giữ vai trò định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực hợp lý và trực tiếp dẫn dắt quá trình triển khai. Việc duy trì sự nhất quán trong toàn hệ thống là điều kiện tiên quyết để chuyển đổi số thành công.

Thứ hai, đầu tư hạ tầng công nghệ nên được coi là một ưu tiên chiến lược, không chỉ dừng ở việc hiện đại hóa hệ thống lõi mà còn tích hợp các công nghệ mới như AI, cloud và bảo mật. Việc triển khai phải được gắn với các mục tiêu cụ thể như tối ưu hóa vận hành, gia tăng trải nghiệm số và mở rộng năng lực dữ liệu. Ngân hàng cần lựa chọn giải pháp công nghệ phù hợp với quy mô và khả năng quản trị rủi ro của mình.

Thứ ba, chuyển đổi số sẽ không bền vững nếu không đi kèm với văn hóa tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa đổi mới, chấp nhận thử nghiệm và linh hoạt điều chỉnh, đặc biệt ở cấp trung gian và nhân viên trực tiếp. Việc đào tạo và truyền thông nội bộ cần được duy trì thường xuyên để bảo đảm đồng thuận và giảm thiểu kháng cự thay đổi.

Thứ tư, ngân hàng nên chủ động mở rộng hệ sinh thái thông qua hợp tác chiến lược với các đơn vị công nghệ, viễn thông, chính phủ và fintech. Hợp tác không chỉ giúp tiết kiệm chi phí và thời gian triển khai, mà còn nâng cao năng lực đổi mới và khả năng phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng. Việc xây dựng cơ chế hợp tác linh hoạt và bền vững sẽ là yếu tố tạo nên khác biệt trong dài hạn.

Thứ năm, định hướng khách hàng phải trở thành nguyên tắc xuyên suốt trong thiết kế và triển khai chiến lược số. Các ngân hàng cần đầu tư vào nghiên cứu hành vi người dùng, thiết kế sản phẩm số phù hợp và liên tục cải tiến dựa trên phản hồi thực tế. Trải nghiệm khách hàng chính là thước đo cuối cùng cho thành công của chuyển đổi số trong thực tiễn.

5. Kết luận

Chuyển đổi số đang trở thành chiến lược trung tâm trong quá trình tái cấu trúc và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Trên cơ sở phân tích định tính năm yếu tố quản trị gồm cam kết lãnh đạo, hạ tầng công nghệ, văn hóa tổ chức, hợp tác chiến lược và định hướng khách hàng, bài viết làm rõ những điều kiện tiên quyết góp phần vào thành công của quá trình chuyển đổi số. Kết quả cho thấy, thành công không đến từ nỗ lực đơn lẻ mà đòi hỏi sự phối hợp toàn diện giữa tầm nhìn chiến lược và năng lực tổ chức ở nhiều cấp độ. Các ngân hàng tiên phong như Vietcombank, MB, VPBank và Agribank đã minh chứng rõ ràng cho vai trò của quản trị chiến lược trong việc biến chuyển đổi số từ định hướng thành hành động cụ thể, đo lường được. Những hàm ý rút ra từ nghiên cứu không chỉ có giá trị tham khảo cho hệ thống ngân hàng trong nước, mà còn góp phần củng cố cơ sở thực tiễn cho hoạch định chính sách tài chính – ngân hàng trong kỷ nguyên số.

Tài liệu tham khảo

1. (2023). Báo cáo thường niên năm 2023. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
2. (2020). Digital banking maturity 2020: How banks are responding to digital (r)evolution. Deloitte Insights.
3. (2023). Leadership in bank transformation and innovation. Retrieved from https://finzly.com/insights/leadership-in-bank-transformation-and-innovation/
4. McKinsey & Company. (2021). The future of digital banking workforce: Building capabilities for the next decade. McKinsey Insights.
5. (2024). Báo cáo thường niên năm 2024. Ngân hàng TMCP Quân đội.
6. (2024). Báo cáo thường niên năm 2024. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
7. (2024). Báo cáo thường niên năm 2024. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
8. (2023). 8 effective digital transformation strategies in banking. Retrieved from https://www.wavetec.com/blog/banking/digital-transformation-tips-for-banks/

   
   Trần Đình Thiềng
   E-mail: thiengtrandinh@gmail.com
   PCT - Công ty CP tập đoàn Airtech The Long